31 de diciembre de 2019
El “Proceso Estratégico de la Innovación” consiste en 4 etapas que permiten una definición estratégica consistente y alineada con la maximización de valor al interior de la organización. Primero, se desarrolla un diagnóstico estratégico-competitivo que permita identificar las oportunidades y amenazas para el negocio. Luego, se realiza la formulación estratégica que define los focos de negocio y plataformas estratégicas que entregan los lineamientos generales para la construcción de un portafolio de innovación. En base a estas definiciones se realiza la formulación táctica que define qué actividades realizarán y con quién se ejecutarán, para, finalmente, desarrollar la planificación asociada a la implementación y control de la estrategia de innovación a través de métricas e indicadores. En cada una de estas etapas se realiza una revisión constante de consistencia a los distintos niveles.
En esta oportunidad, se discutirá acerca de los problemas de consistencia en los portafolios de innovación y cómo la definición de plataformas estratégicas es un habilitante o enabler que permite enfocar y dar consistencia a los esfuerzos de innovación.
Hoy en día, las empresas se enfrentan a tres grandes preguntas asociadas a sus estrategias de innovación: ¿Por qué innovar?, ¿Cómo innovar? Y ¿Dónde innovar? En este sentido, si observamos el estado de madurez de las empresas que componen la economía chilena, encontramos que gran parte de ellas aún están enfocando sus esfuerzos en responder la pregunta del ¿Por qué o para qué innovar?; a pesar de la evidencia sobre los impactos positivos en la última línea del negocio y en el desarrollo de opciones de nuevos negocios futuros, aún existen dudas para algunos actores sobre el valor de la innovación, lo cual se ve alarmantemente reflejado en las estadísticas nacionales. El país sólo invierte un 0,36% del PIB en actividades de investigación y desarrollo y la tasa de innovación capturada en la encuesta de innovación del Ministerio de economía no supera el 15% (Figura 1). Ese es un extremo del fenómeno de la innovación. Ahora bien, ¿qué desafíos enfrenta, en contraste, ese otro porcentaje de empresas que sí están realizando esfuerzos de innovación, aquellos que ya están definiendo el “cómo” y “dónde” innovar?, ¿ qué sucede cuando se rompe esta barrera y las empresas comienzan interiorizar la innovación como una actividad de generación de valor y empujan a sus equipos a desarrollar proyectos de innovación?
Es así como, por otro lado, existe una realidad en la cual los gerentes o jefes de Innovación cuentan con departamentos reconocidos y establecidos dentro de la orgánica corporativa, presupuestos anuales asignados para sus proyectos, equipos de trabajo de muy buen nivel y sobre todo, portafolios de innovación con una gran variedad de proyectos desarrollándose en distintas etapas de madurez y enfocados en perseguir distintas oportunidades de negocio. ¿Los presupuestos se ejecutan? Sí. ¿Los equipos de trabajo cumplen con sus metas? Sí. ¿Los proyectos se concretan y presentan resultados? Sí. ¿El portafolio de proyectos de innovación genera un impacto significativo para la organización? No necesariamente.
Este fenómeno es bastante común en las organizaciones y una de las reacciones más frecuentes de los gerentes o jefes de innovación para tratar de mitigar esta situación es aumentar la cantidad y, sobre todo, la variedad de proyectos del portafolio, diversificando los focos de negocio con la esperanza de que alguno de ellos genere el impacto deseado en la organización.
El problema es que, aún cuando se incremente el número y diversidad de proyectos de innovación, estos seguirán siendo esfuerzos aislados que, en la práctica, no generarán impacto esperado en la organización si no se les da consistencia estratégica dentro del portafolio. Es aquí donde el concepto de plataformas estratégicas toma un rol fundamental.
Las plataformas estratégicas son líneas de desarrollo o capacidades, tecnológicas o no, que, aplicadas a procesos actuales o combinadas entre sí, sirven como base para desarrollar nuevas fuentes de valor para la organización de forma sostenida y replicable. Estas nuevas fuentes de valor pueden estar asociadas a cualquiera de los focos de desarrollo de negocio, ya sea en el core de los productos o procesos actuales, en productos adyacentes a las propuestas de valor actuales o en innovaciones disruptivas* (ver pie de página para las distintas definiciones de innovación).
El ejemplo clásico de organización del portafolio en torno a plataformas son las 51 plataformas tecnológicas de 3M, que se organizan en 5 líneas de plataformas estratégicas asociadas a las formas de crear valor para sus consumidores: materiales, procesamiento, capacidades, tecnologías digitales y aplicaciones. Los proyectos en 3M, de esta forma, están instalados siempre bajo una lógica que les permite recombinar distintas tecnologías y desarrollar nuevos productos y servicios de forma replicable (3M, 2019). Por ejemplo, la capacidad de micro-replicación permite fabricar estructuras micrométricas que le da a los materiales interesantes tecnologías. Esta capacidad de procesamiento se usa indistintamente para generar materiales altamente reflectivos en señales de tránsito cuando se combina con coatings fluorescentes, para el desarrollo de discos de corte más durables cuando se usa para darle forma a materiales abrasivos, o para films adhesivos que no dejan burbujas de aire atrapadas cuando se combina con un adhesivo de contacto. Este es el poder la innovación combinatorial de las plataformas tecnológicas.
Haciendo un ejercicio práctico, un ejemplo local mucho más cercano está relacionado con las definiciones estratégicas que deben realizar industrias productoras como la cervecera o la del vino. ¿Cómo una viña que maneja cientos de SKU y variedades de productos para distintos segmentos de consumidores pueden darle consistencia a sus proyectos? La consistencia, en este caso, estaría dada por las plataformas estratégicas que deciden desarrollar, las cuales podrían definirse, por ejemplo, por las tendencias de consumo y uso de este tipo de productos y enfocarse, digamos, en una plataforma para el desarrollo de nuevo packaging.
Así, bajo esta línea, se desarrollarían distintos formatos y materiales que habiliten la comercialización para distintos segmentos de consumidores, bajo un equipo que coordine con las distintas células de desarrollo de las distintas unidades de negocio. De la misma forma, dentro de su portafolio, la misma viña podría desarrollar plataformas de variedades de vino y tener una serie de proyectos de desarrollo de nuevas especies de uva bajo esa línea. La combinación de ambas plataformas genera un valor adicional y alimenta un nuevo embudo de innovación.
Es interesante volver al ejemplo de 3M y notar que las plataformas estratégicas de tecnologías digitales fueron recientemente incorporadas en mayo de 2019. Esto nos da cuenta de la importancia de la transformación digital como una plataforma habilitante de negocios que debería formar parte de las estrategias de innovación de las organizaciones. Las plataformas de tecnologías digitales tienen un valor transversal a las distintas industrias y les permite abrir nuevas aristas de negocios, generando ventajas, tanto en sus procesos internos como en los productos y servicios que ofrecen a sus clientes.
Otro error recurrente dentro de la planificación estratégica de Innovación, está en creer en que la formulación estratégica se acaba una vez definidos los focos de desarrollo de negocios. Es fundamental para la definición del portafolio entender en qué proporción los proyectos de innovación del portafolio estarán ubicados con foco en el core, cuántos estarán enfocados en innovación en productos o mercados adyacentes y cuáles tendrán el rol de buscar nuevos modelos de negocios a través de innovaciones disruptivas. Pero el trabajo no termina ahí, ya que cada uno de esos focos tienen que ser consistentes entre sí y con la estrategia del negocio. Las plataformas estratégicas son los enablers o habilitadores de esta consistencia y por lo tanto deben definirse junto con los focos de desarrollo de negocios.
De esta forma, las plataformas estratégicas son herramientas habilitantes de planificación estratégica, que permiten dar consistencia al portafolio de innovación, permeando y alineando a la organización y sus recursos en torno a líneas de desarrollo y capacidades de generación de valor para el negocio. Incorporar la definición de plataformas estratégicas para dar consistencia al portafolio es parte de las prácticas que permiten a los managers generar procesos de innovación replicables y sostenibles para sus organizaciones.
Referencias complementarias:
How 3M and Cisco useTechnology to inspire innovation
Introducing 3Ms new periodic table of technology platforms
Special Feature platform technologies not just for big pharma
Notas pie de página:
¿ Dónde innovar? o “Los focos de desarrollo del negocio”:
Nosotros creemos que para competir de manera efectiva en nuevos mercados con nuevos productos, donde ya hay oferentes, la empresa debe embarcarse en la generación de innovación disruptiva, es decir con una oferta sencilla y de valor que permite disrumpir un mercado inundado con ofertas de una sofisticación mayor a la requerida por sus usuarios.